华为需求管理的5个秘诀

超级版主组 我就是那个老邹 2月前 55

任正非曾说过,在进行多产品布局时,要学会在非战略目标上,拒绝客户需求,集中优势资源将一种产品做到极致。

很多人说,拒绝客户好难。其实核心问题是,你用什么方式来拒绝?拒绝之后,你能否用你的方式帮客户解决问题?你能提出超出客户预期的解决方案吗?

这一点正是华为值得我们学习的地方。

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华为如何拒绝客户需求

首先我们要思考:什么是需求?

需求 = 问题 + 解决方案

华为早年推出过一个产品叫“ C&C08 交换机”(简称 08 机),在手机还不太多的时候,学生用校园卡输密码就可以打电话。推出之后,校方提出一个需求:要求 08 机在晚上 12 点自动切断电话,早上 7 点再自动恢复。

华为的产品运营拿到这个需求之后,首先是分析问题:为什么客户提这个需求?沟通后发现,原来是校方不希望学生在夜晚休息时间打电话,影响同宿舍人员休息。

基于这个需求,华为的运营提出了两套方案:

在 08 机上设定一个按键,输几个代码可切断,再输几个代码可打开。但此方案需要人为操作,而大学里的宿管阿姨大多年纪较大,未必能懂怎么用。

通过行政纪律规定,要求宿管在晚上 12 点直接把电话锁起来,第二天再打开。这个方式十分简单易行,最终校方答应采取这种方案。

这就是站在客户的角度提出解决方案,让客户自己对需求 say no ,而且这个方案比他们提的需求还好。关键是华为根本没做任何事,只是帮他们做了分析,然后解决问题。

进行 需求管理 ,需要充分挖掘客户的隐含需求。

举一个例子,比如,客户提出的需求是:话机听筒的电缆要有 10 米长。当然,这个需求并不难实现,很多人拿到需求也会照做。

但华为不会这么做,他们会问:客户的真正意图是什么?而经过反复沟通后,原来客户是想要拿着电话在房间的任何一个地方通话。于是,华为推出无绳电话,完美解决客户需求,甚至超出客户预期。

不是客户说什么,我们就要做什么。我们要找到根源问题,通过分析提出更有针对性的解决方案,这才是我们面对需求的态度。

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华为如何挖掘客户需求

把客户需求做完了,就算是把产品开发做到位了吗?

很多企业的回答是 yes ,尤其是代工制造类企业。但这是错误的。 满足客户需求,只是产品商业成功的必要条件,而不是充分条件。

华为早期曾拿产品与爱立信对比。同样的产品,爱立信需要上千人开发,华为只用不到一半的人就开发出来了。功能都差不多,但客户体验就存在差异。

客户说,华为的东西功能很全,但用起来不舒服,不如爱立信的稳定可靠。原因就在于,很多时候我们都聚焦于产品开发,对于可靠性这样的 DFx ( Design for x )属性关注太少,导致产品问题层出不穷。

华为往前梳理,才发现,爱立信同一款产品的需求是条目化的,高达上千条甚至近万条,而华为的需求才一千条出头,这就是差距。

而经过改变,华为的需求也达到了上千条。

一个产品有三大重要需求来源:一是客户和市场需求;二是标准约束,不满足行业标准,你的产品没法卖;三是来自内部的 DFx 需求,比如远程升级,无论客户提不提,华为都会去做,这也是在经验教训中沉淀出来的。

从数据来看,一个产品包的需求,客户需求占到 30-50% ,内部需求也占到 40-50% ,标准约束占到 20-30% 。当然,不同行业不一样,但大体是这样。除了客户需求之外,我们还要重点关注内部需求。

接下来我们着重理解一下什么是内部的 DFx 需求。

DFx 是产品需求实现的除功能外的各种质量属性,如可靠性、可服务性、可制造 / 供应性、可行销性、节能减排等。这些需求,即使客户不提,我们也要做。

做 DFx 需求,需要召集供应链、研发、制造、服务等各部门人员。要保证在生产过程中快速高效,降低成本,提升产品质量;要在结构设计上保证调试高效、安装高效、装配顺畅;还要考虑后期维护的便利。

完成内部需求,考验的是一个企业的产品组织能力。你可能根据过往经验和案例获得了沉淀积累,提出内部需求,但也要从组织层面进行保存,这样后面的产品在收集内部需求时,可以直接参考使用。

所以,尽管有那么多需求,但因为有了组织能力,这些方法都可以复用。

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华为如何对需求进行分级

按照华为的分级,需求有三大层次:项目需求,产品包需求,组织级需求。

项目的需求库,是产品需求库的一部分,包含该项目的所有需求。它由 SE (系统工程师)统一管理,主要涉及从需求实现及验证子流程。

产品的需求库,包含一个系列产品的所有需求。它由 PM (产品经理)负责管理,主要涉及产品路标规划流程、任务书开发流程、概念阶段流程。产品级需求会输入到项目级需求。

组织级的需求库,包含所有的内外部需求。它由 MKTG (市场营销)部门统一管理,覆盖整个需求管理流程。

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华为如何收集需求

需求收集,是需求管理中的重要一步。

在华为,客户需求收集分为五个层次。

第一层次,从标书中收集。

第二层次,在标书制定时进行引导和参与。前两个都是短期需求,大多企业都停留在这个两个层次。

第三层次,参与制定客户的年度规划,从而了解客户的更多需求,产生新的产品,这就涉及到了中期需求。

第四层次,参与 战略规划 ,这需要两个团队相互配合,发掘长期需求,并相应地构建技术和模型。

第五层次,帮客户制定 3 — 5 年战略规划。

优秀的企业是很欢迎长期战略规划的。对华为来说,供应商越早了解他们的长期规划,越能提前做好技术储备,在未来的产品上构建出竞争优势。收集需求,不仅要考虑当期需求,还要考虑未来需求。

当然,我们还可以通过行业分析、竞争对手分析来收集需求。供应商也是我们了解市场信息的重要来源,大家要善于喝咖啡,交朋友。此外,需求收集还包括专项调查、专家顾问团、高层拜访、用户访谈等各种方法。

需求收集中,还有一些技巧。比如,多问多听;及时做出回应,确保理解对方的意思;语言要中性;表现得“无知”一些,让客户多说;注意倾听大家不一样的地方;注意引导,倾听“话外音”;聚焦于人们的期望;没有十足把握,不将你了解到的东西与他人交流;不要完全相信任何人。

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华为用来收集客户需求的工具

很多企业在做产品的过程中,发现总要改需求,这可能就是前面需求收集不够完整。如何保证立项的时候,你的需求收集已经足够完整?

华为使用了一个重要工具: $APPEALS ——价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度。

价格:华为是基于公司的利润期望值,倒推目标成本,然后在设计中构筑成本优势。

可获得性:我们不知要把产品功能做出来,还要让客户买得到,因此要构建营销渠道,从供应体系端保证交期。

包装:包括内外包装,外包装就是结构、运输、包装箱,内包装就是标签、二维码等。

性能:包括功能、规格、容量、精确度等。这个大家都不会忘,但也要注意完整。

易用性:产品安装可用性如何,使用是不是方便,升级是不是易操作等。

保证:消除客户顾虑,保证可靠性、可用性、可维修性、安全性、稳定性、完整性。

生命周期成本:一个产品对客户来说有两个重要的成本,一是购买成本,一是使用成本。生命周期成本是站在全生命周期角度来看这两个成本综合的比较。

华为早期在海外竞争不过爱立信,因为一个产品爱立信卖 10 元,接下来 10 年只要 2 元的运营成本,所以生命周期成本是 12 元;而华为产品卖 5 元,但 10 年运营成本却要 10 元,整个生命周期成本就是 15 元,客户当然都买爱立信。后来华为也学了这一招,把运营成本做到只要 1 元,那产品反而可以卖得更贵了。

社会接受程度:包括法律关系、知识产权、社会责任、环保安全等。

基于这个工具,我们可以对产品以及市场上的竞品进行评估,为客户提供更佳的解决方案,提高客户体验。

最后,回到开头的问题:为什么华为拒绝了客户需求,还能让客户更满意?

原因在于,华为并不只是简单的拒绝客户需求,而是根据 IPD 体系中的需求管理流程,对客户表层需求背后的深层需求进行收集、分析、分发、实现和验证,最终完成满足客户需求的交付,甚至超出客户的预期。这才是企业的持久生存之道。


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